„Unter der Grasnarbe bleiben? Nicht im digitalen Zeitalter!“

Ein Interview mit Jens Krämer und Florian Bemm

Bei einer sich wandelnden Krisenkommunikation zählen im digitalen Zeitalter vor allem Schnelligkeit, Intuition und Prävention. CB.e bietet nun auch Kommunikations-Strategien und Unterstützung vor und für den „Ernstfall“. 

 

Was hat CB.e bewogen, sich auf dem Gebiet der Krisenkommunikation zu engagieren? 

Florian Bemm  Zum einen natürlich wegen der Verpflichtung von Jens Krämer, einem absoluten Krisen-PR-Experten. Zum anderen ist es eine logische Erweiterung unserer Kernkompetenz. Bei der Krisen-PR kommt es darauf an, schneller und dezentraler zu reagieren, und das mit den Möglichkeiten der digitalen Welt. CB.e ist mit ihrer Digital-Unit für die digitalen Kommunikation hervorragend aufgestellt, das haben wir oft genug bewiesen. Und wir verfügen eben auch über effektive Instrumente, Prozesse und Erfahrung, um im Krisenfall ausgezeichnete Beratung zu leisten.

 

Worin liegen die Unterschiede zur bisherigen Krisen-Kommunikation? 

Jens Krämer Früher war es so: Im Krisenfall zog ein Unternehmen sieben, acht Leute in einem Raum zusammen, in einen so genannten War-Room, und die machten sich ans Werk. Heute müssen nicht alle in einem Raum zusammen gezogen werden, sie können sich von überall hinzuschalten, und es auch können rasch und unkompliziert weit mehr Experten hinzugezogen werden. Wichtig ist: Sie müssen die Drehzahl immer hoch halten.

 

Warum die Drehzahl immer hoch halten? Sollten Reaktionen im Krisenfall nicht in Ruhe entwickelt und sorgfältig abgewogen werden?

Florian Bemm  Abwarten ist höchst riskant. Das schnelle Agieren ist dem veränderten Verhalten der Medien geschuldet. Wir haben es im Krisenfall oft mit Nachrichten zu tun, die nicht recherchiert wurden, die oft auf Gerüchten basieren. Was früher über Redaktionen gefiltert und bewertet wurde, kann heute ungefiltert von einer Einzelperson ins Netz gestellt werden und sich dort rasend schnell verbreiten. Tweets oder Posts sind zudem viel emotionaler, was die Wirkung noch verstärkt. Wer heute gute Krisen-Kommunikation macht, muss die Mechanismen der Medien beherrschen und auf Unabwägbarkeiten einerseits sachlich-strategisch, andererseits emotional und intuitiv zu reagieren. Da die Balance zu finden, zeichnet gute Krisen-PR aus.

Jens Krämer Wir dürfen ja nicht vergessen: Die Diskussionen können oft völlig aus dem Ruder laufen. Ein Beispiel: Eine Bank hat mal einen weltberühmten Basketballer in einer Metzgerei ein Stück Wurst in die Höhe halten lassen, für einen Werbefilm. Es brach ein Sturm der Entrüstung los, Vegetarier und Veganer empörten sich auf der Website der Bank, obwohl es um Finanzdienstleistungen ging. Das ging so weit, dass sich die einzelnen Gruppen im Netz, darunter übrigens auch Wurstliebhaber, zum Teil wüst gegenseitig beschimpften. Selbst die traditionellen Medien griffen das Thema auf.

 

Und wie hat die Bank angesichts der Wurst-Debatte reagiert?

Jens Krämer Nun, ich würde sagen, genau richtig. Sie hat Ihre Position deutlich gemacht und, noch viel wichtiger, sie hat die Diskussion online kanalisiert, hat klare Regeln aufgestellt („Nicht unter der Gürtellinie“), ist so zum Moderator der Diskussion geworden und. Es ging ja längst nicht mehr um die Bank. Durch dieses kluge Agieren hat sie vor allem in der Online-Community stark an Reputation gewonnen. Und die Kommunikationsabteilung hat einen Fall, mit dem sie heute gerne in der Fachwelt auftritt.

 

Gibt es den Regeln, wie man als Kommunikationsabteilung effektiv auf so ein unkontrolliertes Hereinbrechen von Angriffen im Netz reagieren sollte?

Jens Krämer Die erste Regel ist eine gute Bekannte: Sofort reagieren, in den Aktionsmodus kommen. Nicht zu reagieren wäre fatal. Die Geschichte, wenn sie interessant genug ist, wird so oder so erzählt. Die Frage ist, von wem? Von mir oder von Dritten?  Das gilt auch im digitalen Zeitalter, vielleicht sogar mehr als je zuvor, beispielsweise in einem Shitstorm. Der kann aber immer auch eine Chance sein. Nur, wer zu lange zögert, verpasst diese Chance.

 

Inwiefern kann ein Shitstorm eine Chance sein?

Jens Krämer Es gibt diesen Fall einer amerikanischen Fluglinie, da hat es nicht funktioniert. Beim Verladen am Flughafen zerstörten sie die wertvolle Gitarre eines Musikers. Dieser beschwerte sich bei sämtlichen Institutionen der Airline. Doch die war nicht bereit, den Schaden zu begleichen. Schließlich schrieb der Musiker einen Song über die kaputte Gitarre und stellte ein Video auf YouTube. Das Video wurde in kürzester Zeit fast vier Millionen Mal „geklickt“. Ein Shitstorm brach über die Fluggesellschaft herein. Der Mann steigerte über Nacht seinen Bekanntheitsgrad, trat im US-Fernsehen auf, bekam massenhaft Zuspruch und mehrere Gitarrenbauer boten ihm Ersatz an. Die Fluglinie reagierte immer noch nicht. Das hatte fatale Folgen: Die Firma erlitt einen massiven Imageschaden, musste sogar Einbrüche bei den Fluggastzahlen hinnehmen, ihr Aktienkurs sank.

 

Was hätte die Fluglinie denn tun sollen?

Jens Krämer: Nun, es wäre ein leichtes gewesen, dem Musiker schnell und unkonventionell zu helfen. Es hätte genügt, einfach zu sagen: Entschuldigung, ein Versehen, unser Fehler, wir zahlen deine Gitarre. Und das spätestens nach Erscheinen des Videos. Der Shitstorm hätte sich schnell gelegt. Der Preis der Gitarre wird substantiell unter den Kosten für zurückgehende Fluggastzahlen oder unter dem Verlust am Aktienmarkt gelegen haben. Noch besser wäre gewesen: Die Fluggesellschaft hätte das Lied auf seiner Website als Download zur Verfügung gestellt. Dazu braucht es aber eine Portion Humor, Intuition, Erfahrung und schnelle Entscheidungen – im Krisenteam. Nur so kann ein Unternehmen aus einer solchen Situation „Profit schlagen“ und ihre Reputation sogar verbessern.

 

Lässt sich ein Imageschaden überhaupt vermeiden, angesichts der unkontrollierten Verbreitung von Nachrichten und Gerüchten? 

Florian Bemm  Der viel zitierte Shitstorm ist nur in den seltensten Fällen ein Problem. Es existieren lediglich ein paar wenige Beispiele, bei denen ein Schaden für das betroffene Unternehmen entstanden ist. Vielmehr geht es darum, wie gut ich generell auf eine Krise im digitalen Zeitalter vorbereitet bin. Wichtig ist dabei, dass ein Unternehmen auch in „guten Zeiten“ im Netz unterwegs ist. Wer heute nur offline ist, hat ein Problem, weil er sich im Krisenfall online erst einmal behaupten muss. Dann müssen schnell Leute engagiert werden, und da geht viel Zeit verloren. Deshalb sollte frühzeitig – eben nicht erst im Krisenfall – eine gute Beratung mit ins Boot geholt werden.

Jens Krämer Und es geht nicht ohne eine vorher festgelegte Strategie, vor allem auch in personeller Hinsicht. Sie stehen ja im Krisenfall, gerade im Angesicht eines Shitstorms schnell vor der Kapazitäts-Frage. Wenn zu einem Thema 35.000 Tweets abgesetzt werden – wie soll das ein Social-Media-Experte im Unternehmen allein schaffen.

 

Auf den Punkt gebracht, was ist die Kernkompetenz einer guten Krisen-Kommunikation?

Jens Krämer Sie müssen intuitiv und schnell reagieren können. Das heißt auch:  Das Krisen-Team oder die Task-Force braucht Entscheidungsbefugnis. Müssen im Ernstfall erst viele Hierarchie-Stufen befragt werden, verliert man an Tempo. Das wäre fatal. Nehmen Sie den Fall der Fluglinie.

Florian Bemm  Ich halte gute Präventionsarbeit für einen weiteren wichtigen Punkt. Ein Unternehmen sollte schon vor einem Krisenfall digital gut aufgestellt sein. Wer mit der eigenen Story immer schon – und zwar seriös unterwegs ist, hat es im Ernstfall leichter, eine „galoppierende“ Story wieder einzufangen. 

Jens Krämer: Grundsätzlich gilt: Unterm Radar zu bleiben, geht nicht mehr. Es gab in der Vergangenheit deutsche Unternehmen, die ihre Verschwiegenheit zur Tugend erklärten. Aber selbst diese schwenken heute um. Wer schweigt oder verzagt, der verliert.

 

 

CB.e Risk Assessment  
Keine noch so gute Vorbereitung verhindert eine Krise, aber gute Vorbereitung hilft. Wie sieht es bei Ihnen aus? Mit CB.e können Sie systematisch Vorsorge treffen. Wie? Mit dem CB.e Risk Assessment. Was ist das? Eine Art Fitness-Check, bei dem eine Diagnose des Status quo erstellt und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Wie läuft das ab? CB.e kommt mit einer Check- und Frageliste auf Sie zu, nimmt Ihre Informationen, verarbeitet sie zu einem etwa zweistündigen Workshop-Programm, fasst die Ergebnisse zusammen und verbindet sie mit konkreten Empfehlungen.